Definiendo la estrategia de digitalización: Business Model Canvas

En un post anterior hacíamos referencia a la importancia de que las empresas estuvieran alineadas a diferentes niveles para alcanzar el éxito en sus proyectos de transformación digital. Para ello, resulta clave definir las bases de una estrategia que garantice que las personas, los equipos y las organizaciones están alineadas con el mercado y con las necesidades de los clientes. Y concluíamos estableciendo una serie de herramientas de análisis estratégico que ayudan en ese reto: (re)pensar la empresa, (re)pensar el negocio, (re)aprender lo que hacemos y (re)definir cómo lo haremos en el futuro.

Entre dichas herramientas se incluye el Business Model Canvas. Dedicaremos este post a conocer mejor sus posibilidades para ayudarnos en el análisis estratégico de una empresa.

Breve descripción

Con la herramienta Business Model Canvas se puede crear una fotografía (o radiografía)  de un modelo de negocio simple en una página. Es un punto de partida para la discusión del plan de negocio. Proporciona una visión general de la empresa. Define los aspectos más relevantes de una empresa a través de una serie de áreas y/o componentes. Estos componentes describen, entre otras cosas, el modelo de ingresos, la propuesta de valor, los recursos y actividades clave, los clientes, las relaciones y los stakeholders, entre otros.

Business Model Canvas

Segmentos de Clientes

Determinar el grupo objetivo de clientes adecuado es fundamental. El primer paso es entender con qué clientes específicos está trabajando hoy la empresa e investigar las necesidades de este grupo objetivo de clientes. Entender qué funciona y qué no. Qué productos/servicios nos compran. Qué tipos de clientes (perfiles) tenemos: tamaño, sector, CLTV, recurrencia, qué tipología de servicios compran… ¿Qué interlocutores tenemos?, ¿tenemos un buen conocimiento de nuestros clientes?, ¿entendemos sus necesidades?, ¿a qué tipo de mercado nos dirigimos?, ¿está saturado?, ¿es un océano rojo o azul?, etc.

Pains & Gains (puntos de dolor/miedos/barreras & deseso/necesidades)

Es importante ponernos en los zapatos de nuestros clientes (enfoque ‘mapa de empatía’): ¿qué sienten?, ¿qué necesitan?, ¿qué piensan?, ¿qué escuchan/ven ahí fuera?, ¿qué hacen?, ¿qué (nos) dicen?. Si no sabemos responder bien a estas preguntas, puede que nuestro conocimiento sobre nuestros propios clientes no sea el óptimo.

Como siguiente paso, también necesitamos pensar en qué clientes queremos tener en el futuro (¿nuevos segmentos?, ¿nuevos mercados?, ¿podemos mantener a los que tenemos?…). Luego pensaremos en qué implicaciones tiene esto, y con qué tipo de productos/servicios pretendemos llegar a ellos.

Propuesta de Valor

La propuesta de valor proporciona una respuesta a la pregunta «por qué los clientes eligen nuestra empresa y nuestros productos y servicios». Es decir, define nuestro “valor añadido distintivo”. Se trata de entender cómo creamos valor añadido para el cliente, no de una descripción de los productos o servicios. Responde a preguntas como: ¿cuál es el (los) problema(s) de los clientes (segmentos) que resolvemos o solucionamos?, ¿qué necesidades cubrimos?, ¿qué frenos-impedimentos-barreras-miedos eliminamos?

Resulta clave definir cómo pasamos de la propuesta de valor a un producto/servicio que podamos monetizar.

Nuestros productos o servicios deben ser, en primer lugar funcionales, pero al mismo tiempo mejores o más extensos que los servicios o productos de la competencia. El producto debe ser atractivo en uso, ofrecer una ventaja económica y el cliente debe valorarlo para que vuelva a comprar. Una parte importante aquí es el servicio prestado, y es un factor crucial que contribuye a la satisfacción del cliente.

Una propuesta de valor describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de clientes específico. Una propuesta de valor crea valor para un segmento de clientes a través de una combinación distinta de elementos que satisfacen las necesidades de ese segmento de clientes. Los beneficios de la experiencia del cliente pueden ser

  • Cuantitativos: p. ej. precio, velocidad, disponibilidad…
  • Cualitativos: p. ej. diseño, experiencia del cliente, sostenibilidad…

Relaciones con los clientes

Hablaremos de cómo vendemos. Vender implica invertir en una relación buena y estable con el cliente y mejorar para que, si lo hacemos bien, el cliente regrese con más frecuencia. Para alejar a un cliente de la competencia, no solo el producto (o el servicio) debe ser igual de bueno o mejor, sino que es crítico que desarrollemos con el cliente debe una relación en la que el cliente se sienta atraído. Esta parte del Business Model Canvas describe los tipos de relaciones que la empresa establece con los segmentos de clientes específicos. Las relaciones pueden variar desde una relación digital automatizada hasta relaciones muy personales.

Elementos que podemos analizar

  • Método y estilo de desarrollo de negocio:
    • El ambiente, el enfoque del cliente.
    • Apariencia, imagen y reputación de la empresa.
    • Grado de servicio, interpretación del cliente y servicio postventa.
  • Acciones de Ventas.
    • Adquisición de clientes (ganar, conseguir clientes).
    • Retención de clientes (retener, conservar clientes).
    • Estimular las ventas (aumentar las ventas, aumentar los clientes)
  • Interacción, caracterización de la relación con el cliente. Puede haber diferentes tipos de relaciones con los clientes:
    • Relación personal:
    • Relación personal dedicada: enfoque KAM (gerente de cuentas), 1 a 1 basado en la interacción humana, como es, por ejemplo, habitual en los servicios comerciales.
  • Autoservicio (p. ej. tienda web) & servicios automatizados (en línea), por ejemplo: servicio de asistencia técnica, boletín informativo, información y recomendaciones…
  • Comunidades (demostrar compromiso al facilitar el intercambio de experiencias y conocimientos de los usuarios para resolver los problemas de los demás).
  • Co-creación: relación cliente-vendedor para crear un valor adicional juntos, aumentar la participación mediante la creación de nuevo valor en productos y / o servicios junto con el cliente (por ejemplo, contenidos de YouTube).

Costes de relaciones con los clientes

Un factor de consideración vital es la eficiencia: los costes de las acciones de desarrollo de negocio en comparación con los ingresos generados por las distintas tipologías de relaciones con el cliente. Hablaremos de ello al unirlo a las secciones de flujos de ingresos y costes.

Desarrollo y tendencias

La relación con los clientes cambia continuamente (y el entorno digital acelera esos cambios). Las necesidades de los clientes cambian y también la relación con los clientes. Los clientes quieren más influencia, diferentes estructuras de compra y de usuario, determinar en parte las características del producto/servicio, etc. Dentro de esta tendencia, las relaciones con los clientes también cambian. La relación con el cliente es una base esencial para el éxito de un modelo de negocio, y el ajuste oportuno del ciclo de vida de las relaciones con el cliente es de vital importancia.

Canales

En este apartado analizamos los canales (de venta y distribución) con los que la empresa entra en contacto con los clientes. En esta parte del Business Model Canvas, se describen los canales de marketing, distribución y venta. Para trasladar la propuesta de valor a los clientes se necesitan diferentes canales. Para determinar qué canales son interesantes, es bueno saber qué consideraciones y factores de decisión son decisivos para que un cliente (potencial) conozca la empresa y luego se convierta en cliente de la empresa (análisis del funnel & customer journey).

Preguntas para el análisis

  • ¿A través de qué canales llegamos a los segmentos de clientes y los convencemos?
  • ¿Cómo se alinean los distintos canales y se evitan posibles conflictos?
  • ¿Qué canales generan más facturación y margen?
  • ¿Qué canales son los más rentables?
  • ¿Cómo ajustarse y responder a las expectativas y rutinas de los clientes?
  • ¿Canal propio o canales con partners? ¿O modelo mixto?

Customer journey & funnel

  1. Conciencia: cómo despertamos el interés del cliente (publicidad, promociones, redes sociales, boca a boca, etc.), qué acciones se toman para sensibilizarlo.
  2. Evaluación: la generación de confianza encaminada a una relación duradera con el cliente, durante esta fase de experiencia, el cliente conoce por primera vez la organización, los productos y servicios y valora la propuesta de valor de esta. En esta fase de evaluación se pueden utilizar muestras de prueba, encuestas y revisiones de apoyo…
  3. Compra: la forma en que se realiza la compra, lugar, contratos, forma de pago, etc.
  4. Entrega: el método de entrega de la propuesta de valor a los clientes (productos, proyectos, soporte…)
  5. Después de las venta: cómo proporcionar atención al cliente posterior a la compra, temas como; call center, política de devoluciones, atención al cliente, etc.
  6. Fidelización: seguimiento, upselling, cross selling, prescriptores, recurrencia…

Fuentes de Ingresos

El modelo de ingresos debe dejar claro de dónde provienen los ingresos del negocio. No sólo ahora, sino también en el futuro. El modelo debe describir cómo generamos ingresos y cómo lo logramos (va más allá del precio de un producto o servicio). Por ejemplo, se debe determinar el valor que los clientes están dispuestos a pagar, la elasticidad-precio de la demanda y el margen para los diferentes canales.

Debemos ser capaces de elaborar un presupuesto de facturación y beneficios por períodos temporales. Es importante que podamos analizar información sobre elementos como unidades vendidas, precio unitario, precio de coste por unidad, costos unitarios de venta, cobro de los gastos generales y por unidad… ¿Tienen la empresa una contabilidad analítica?

Modelos de ingresos innovadores

Innovar un modelo de negocio es lo mismo que innovar un modelo de ingresos. La innovación comienza con el cliente, con las necesidades del cliente. La tendencia es que cada vez más clientes quieran entablar una relación a largo plazo con sus proveedores. Como directivos, debemos ser conscientes de ello y, por tanto, poder responder con un modelo de ingresos innovador. Ejemplos: modelo freemium, afiliados, franquicia, suscripción, modelo premium, pago por uso, licencia, modelo plataforma, etc. ¿Podemos pensar en “paquetizacion” de servicios? Etc.

Recursos clave

Los recursos clave representan los recursos más críticos del modelo de negocio. Estos son los recursos que se necesitan para permitir que los otros componentes funcionen y que la empresa pueda proporcionar valor a los segmentos de clientes definidos. Los recursos son una parte importante de un modelo de negocio y serán cada vez más importantes (especialmente en el caso del talento: el conocimiento requerido es un factor crucial para crear valor).

Categorías de recursos clave

  • Medios intelectuales: como la base de clientes, partnerships, contratos y licencias, conocimiento propietario, la marca, patentes, código…
  • Activos: son medios que aseguran que una empresa sea físicamente capaz de crear valor (por ejemplo: edificios, máquinas, herramientas/instrumentos y vehículos…).
  • Recursos humanos: estos se relacionan principalmente con el conocimiento y la experiencia del personal; también la red de contactos.
  • Recursos financieros: dinero necesario para que funcione el modelo de negocio, como financiación de deuda, financiación de capital, capital de trabajo, crédito de proveedores, etc.

Actividades clave

En este apartado, identificaremos las principales actividades centrales de la empresa para crear la propuesta de valor. Es importante evaluar si las actividades asumidas realmente crean valor agregado, y si valen el tiempo y los costes asociados. Las actividades clave deben garantizar que el modelo empresarial pueda funcionar. Set rata de asegurarnos de que invertimos tiempo y dinero en actividades que realmente contribuyen directamente a la propuesta de valor.

Actividades clave para obtener rendimientos óptimos en las diferentes partes del Business Model Canvas

  • Calidad del producto, necesidad y solución de problemas (por ejemplo, ingeniería, fabricación, logística, mantenimiento, etc.).
  • Canales, efectivos en canales seleccionados en las diferentes fases (por ejemplo, marketing, publicidad, equipos / activos, etc.).
  • Relación con el cliente, captación y retención de clientes (p. ej., servicio, diseño, recursos humanos, etc.).
  • Flujos de ingresos, mejorando las ventas y la rentabilidad.
  • Recursos clave, para obtener y mejorar la posición competitiva (recursos intelectuales, activos, recursos humanos, recursos financieros).

Socios (partners) clave

La colaboración con socios puede ser esencial para generar valor y/o ser más fuertes juntos. Es cierto que algunas actividades se pueden subcontratar y algunos recursos se pueden comprar fuera de la empresa.

Posibles motivaciones para crear asociaciones con partners:

  • Optimización de economías de escala.
  • Limitación de riesgo e incertidumbre.
  • Introducción de recursos & capacidades
  • Responsabilizarse de actividades principales no optimizadas.
  • Adquisición de conocimientos y habilidades específicos.
  • Formar un equipo complementario.
  • Generación de nuevo negocio.
  • Obtener acceso a ciertos mercados.

Los socios clave son todos los socios que hacen posible mantener el modelo de negocio en funcionamiento y exitoso, para poder crecer y ser competitivo. Es posible que los socios agreguen valor a la propuesta comercial, pero también que suministren componentes que no están disponibles para el negocio en el corto plazo. En el momento económico actual, los socios son cada vez más importantes. Posibles asociaciones: alianzas estratégicas, cooperación de competidores, empresas conjuntas destinadas a desarrollar nuevos negocios, relaciones comprador-proveedor…

Estructura de Costes

En esta sección, pondremos el foco en los costes relacionados con el modelo de negocio. Entenderemos si el modelo de negocio se decanta más por un enfoque basado en costes (costes mínimos para ofrecer el precio más bajo) o por un enfoque basado en el valor.

Entenderemos las estructuras de costes fijos (independientes del número de clientes: alquileres, gastos generales de personal, seguros, gastos de depreciación…) y de costes variables (personal asociado a proyectos concretos, materias primas, consumibles, materiales de embalaje, transporte…). Entenderemos también si existen economías de escala (ahorros de costes que se pueden lograr a través de un mayor volumen en compras, producción y/o ventas), economías de alcance (cuando varias unidades de coste comparten los costes, a menudo solo posible para empresas grandes).

Con este conocimiento sobre la magnitud y el carácter de los costos, se puede realizar un análisis adicional con respecto a posibles ahorros de costos, transformación de costes fijos en costes variables, opciones posibles para obtener beneficios de escala y alcance, la posibilidad de aumentar el flujo de ingresos a través de elementos de subproductos…

Conclusiones del análisis: mecanismos de beneficio & crecimiento

El Business Model Canvas tiene 9 secciones. En realidad, un modelo de negocio es mucho más que la suma de esas partes. Esta separación es una forma de simplificar el análisis de un negocio, que no puede ser entendido más que como un conjunto. Todas las partes están conectadas, interrelacionadas. El análisis desagregado nos permite ir poniendo orden en la información, pero será la visión holística del conjunto la que nos permitirá conocer qué mecanismos de beneficio (actual y futuro) y crecimiento posee la empresa a partir de los conocimientos e informaciones que hayamos estructurado, integrado y conectado.

Con el Business Model Canvas podremos obtener a alto nivel una fotografía o radiografía de nuestro negocio, que nos ayudará a conocer aspectos críticos como:

  • Nuestro nivel del enfoque centrado en el cliente (aportación de valor)
  • Nuestro conocimiento real de las necesidades del cliente (nivel de alineación de la propuesta de valor).
  • El momentum de nuestra empresa y de los productos/servicios (nivel de evolución y madurez), así como una idea de la posición en el mercado (penetración).
  • La sostenibilidad de los ingresos y el mecanismo de beneficio y rentabilidad de nuestra empresa (análisis de márgenes de contribución, márgenes brutos, márgenes de productos, servicios, proyectos…).
  • Una evaluación a alto nivel de los procesos clave (actividades & recursos).
  • El nivel de enfoque data driven & Business Intelligence de la empresa.
  • El rol de la Tecnología como palanca de eficiencia y crecimiento (vinculado con nivel TI).
  • El rol de la innovación como palanca de crecimiento & rentabilidad: productos, servicios, modelos de negocio…
  • Pains & Gains.
  • Los retos alrededor del talento y el conocimiento que afrontamos.

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